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Peter Ferdinand Drucker/P・F・ドラッカー2

2009年10月22日

#20041026#

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「潜在機会の発見とその実現には、心理的な困難が伴う。

 確立されたものの破壊を意味するがゆえに、内部の抵抗を受ける。

 それはしばしば、その組織が最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。」

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「一般には、イノベーションが変化を作り出すと考えられている。

 しかし、そうであることは稀である。

 成功するイノベーションは、すでに起こった変化を利用する。

 変化そのものと、それが知覚され受容されるまでのタイムラグを利用する。」

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「起業家のアプローチとしては、互いに補完関係にある二つの方法がある。

 第一に、経済や社会の不連続性の発生とそれがもたらす影響との間の時間的な差を発見し、利用することである。

 すなわち、すでに起こった未来を予期することである。

 第二に、来るべきものについて形を与えるためのビジョンを実現すること、

 すなわち自ら未来を発生させることである。」

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「変化を利用する者は、激しい競争に直面することがほとんどない。

 他の者たちが、相変わらず昨日の現実にもとづいて仕事をしているからである。」

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「変化はコントロールできない。できることは、その先頭に立つことだけである。」

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「起業家たる者にとって、現実が変化した原因を知る必要はない。

 何が起こったかはわかっても、なぜ起こったかはわからないほうが多い。

 だが、なぜ起こったかはわからなくとも、イノベーションに成功することは出来る。」

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「社会学者や経済学者が認識の変化を説明できるか否かは関係ない。

 認識の変化はすでに事実である。多くの場合、定量化できない。

 定量化できたとしても、その頃にはイノベーションの機会とするには間に合わない。

 だがそれは、理解できないものでも、知覚出来ないものでもない。

 きわめて具体的である。明らかにし、確かめることが出来る。」

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「今にもイノベーションが起こりそうでありながら、

 何も起こらないという期間が長期にわたって続く。

 そして突然、爆発が起こる。

 数年にわたる開放期が始まり、興奮と乱立が見られ、脚光が当てられる。

 五年後には整理期が始まり、わずかだけが生き残る。

 ブームの後では、新規参入は事実上不可能となる。」

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「イノベーションの欠如こそ、既存の組織が凋落する最大の原因であり、

 マネジメントの欠如こそ、新事業が失敗する最大の原因である。」

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「今日無名の企業の多くが、今日行っているイノベーションによって明日リーダー的な地位を得る。

 逆に今日成功している企業の多くが、一世代前のイノベーションの成果を食い潰しながら安逸を貪っている危険がある。」

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「組織が生き残りかつ成功するには、自らがチェンジ・エージェントすなわち変革機関とならなければならない。

 変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化を作り出すことである。」

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「イノベーションに優れた企業は、

 ほぼ三年ごとに全ての製品、プロセス、技術、サービス、市場を死刑の裁判にかける。

 この製品やサービスを手がけていなかったとしてなお始めるかと問い、

 答えがノーであるならば、検討しようとは言わずに、どう手を引くべきかを問う。」

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「組織は行うことすべてについて、絶えざる改善、日本で言うカイゼンを行う必要がある。

 歴史上あらゆる芸術家が、体系的かつ継続的な自己改善を行ってきた。

 改善の目的は、製品やサービスを改良し、二、三年後には全く新しい製品やサービスにすることである。

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「既存の事業について発すべき問いは「この活動は必要か。なくてもすむか」である。

 答えが必要であるならば、次に発すべき問いは「必要最小限の支援はどれだけか」である。

 これに対し、イノベーションについて発すべき第一の問いは「これは正しい機会か」である。

 答えが然りであるならば、第二の問いは「注ぎこむことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。」

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「イノベーションとは、顧客にとっての価値と満足の創造に他ならない。

 したがってイノベーションに優れた企業は、イノベーションの評価を科学的、技術的な重要度によってではなく、

 市場や顧客に対する貢献度によって行う。」

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「マネジメントたる者は、自らの手に委ねられた人的資源に使える怠惰な執事にとどまらないためにも、

 未来において何かを起こす責任を受け入れなければならない。

 進んでこの責任を引き受けることが、たんに優れた企業から偉大な企業を区別し、

 サラリーマンから事業家を峻別する。」

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「ベンチャーは、予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかなければならない。

 市場志向、市場中心でなければ、競争相手のために機会を作っただけに終わる。」

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「ベンチャーの挫折の原因は常に同じである。

 第一に、今日のためのキャッシュがない。

 第二に、事業拡大のための資本がない。

 第三に、支出や債権を管理できない。」

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「ベンチャーの起業家が、金に無頓着であることはあまりない。きわめて貪欲である。

 彼らは利益を重視する。だが、それは間違った態度である。

 利益は結果としてもたらされるものであって、最初に考えられるべきものではない。

 利益よりも、キャッシュ、資本、管理のほうが大事である。」

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「成長には栄養が必要である。成長とは、資金の余剰ではなく資金の不足を意味する。

 ベンチャーは、成長が健全であって早いほど、より多くの資金上の栄養を必要とする。」

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「事業にとって重要な活動について、主な人たちと相談しなければならない。

 創業者など主な人たちの一人ひとりが、自分が得意とするものは何か、

 他の人たちが得意とするものは何かを考えなければならない。

 それぞれの強みに応じて、誰かがいずれの活動を担当すべきか、

 誰がどの活動に向いているかを検討しなければならない。

 こうして、ようやくトップマネジメントチームが構築される。」

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「創業者の判断や強みを問題に出来る外部の人間が必要である。

 創業者たる起業家に対し、問題を提起し、意思決定を評価し、

 市場志向、財務見通し、トップマネジメントチームの構築など生き残りの条件を満たすよう絶えず迫って行く必要がある。

 これこそ、ベンチャーが起業家マネジメントを実現するための最大の要件である。」

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「成長は、事業の成功によって自動的にもたらされるものではない。成長は不連続である。

 ある段階で自らを変えなければならない。」

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「成長できないのであれば、事業の内容を良くしなければならない。

 組織には挑戦すべき目標が必要である。」

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「十年以内に規模を倍に出来ないのであれば、資金、人、資源の生産性を倍にする目標を掲げなければならない。

 生産性の向上はつねに現実的な目標であり、常に実現可能な目標である。」

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「人的資源の能力を維持し、その生産性を向上させ続ける企業は、必ずや大きな成長の機会に出会う。」

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「政府、学校、病院、NPOなどの公的機関も、

 起業家としてイノベーションを行わなければならない。

 むしろ、企業以上にイノベーションを行うことが必要である。」

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「公的機関のイノベーションや起業家精神が見られないのは、

 退嬰的な月給泥棒、権力マニアの政治屋の抵抗によるものとされている。

 だが、事態はそれほど簡単ではない。

 改革論者の万能薬たる人の入れ替えによる解決は、幻想に過ぎない。」

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「公的機関は、成果ではなく予算にもとづいて活動する。他のものの稼ぎから支払いを受ける。

 納税者や寄付者から支払いを受ける。予算は、活動が大きいほど大きくなる。

 しかも公的機関の成功は、業績ではなく獲得した予算によって評価される。

 活動の一部を捨てることは、自らの縮小を意味する。地位と権威の低下を意味する。」

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「公的機関は、多様な利害関係を抱える。

 活動の成果が収入の原資になっていないために、あらゆる種類の関係者が拒否権を持つ。

 あらゆる人たちを満足させなければならない。いずれとも不和になる余裕がない。

 しかも、事業を開始した瞬間から、廃止や修正を拒否する関係者を抱える。」

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「公的機関は、実現可能な目標を持たなければならない。

 目標は空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならない。

 公的機関は実現可能な目標を必要とする。

 達成したといえる目標を必要とする。」

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「公的機関といえども、目標は、大義ではなく費用対効果にかかわるものとしてとらえなければならない。

 いかに努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えるべきである。

 目標を達成できないからといって、さらに努力すべき理由としてはならない。」

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「公的機関は、イノベーションの機会の追求を自らの活動に組み込んでおかなければならない。

 変化を脅威としてではなく、機会としてみなければならない。」

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